SSB, Jonan, dan Kereta Api

Dalam tayangan videonya belum lama ini, Prof RK, alias Rhenald Kasali, guru besar FEB UI, menyitir pendapat komik terkemuka Indonesia, Bang RD, alias Raditya Dika, tentang maraknya fenomena self serving bias di tanah air tercinta. Jika sahabat baik saya semasa kuliah yang kalau tidak salah saat ini membina karier di jajaran manajemen salah satu rumah sakit besar di kawasan Manggarai Jakarta Selatan, dr RD, alias dokter Raden Dwinanto alias Mas Ari, juga ikut berpendapat, maka trio yang terdiri dari RK dan duo RD ini tentu akan menyajikan kajian tentang SSB atau self serving bias yang bukan SSB atau Soto Segar Boyolali dengan ramuan komprehensif lintas disiplin yang selain komprehensif pasti akan dilambari dengan telaah literatur yang mumpuni.

Lalu apa sih sebenarnya SSB itu? Dalam kehidupan sehari-hari, tidak jarang kita mendengar seseorang berkata, “Ini bukan salah saya,” atau sebaliknya, merasa kesuksesan yang mereka raih sepenuhnya adalah hasil kerja keras pribadi. Fenomena ini dikenal sebagai ciri SSB, yakni kecenderungan seseorang untuk mengatribusikan kesuksesan pada faktor internal (kemampuan atau usaha sendiri) dan kegagalan pada faktor eksternal (situasi atau kesalahan orang lain). Fenomena ini menjadi salah satu topik menarik dalam psikologi sosial karena berdampak luas pada hubungan interpersonal, dinamika kelompok, dan pengambilan keputusan.

Tak terlepas dari itu memang dari aspek psikologi ada pula beberapa kondisi seperti NPD atau Narsistic Personality Disorder. NPD atau gangguan kepribadian narsistik adalah salah satu jenis gangguan mental di mana pengidapnya menganggap dirinya lebih baik dan lebih penting daripada orang lain, sehingga orang lain harus mengagumi, mencintai, dan membanggakannya. Kompleks juga ya, jika personalitas NPD bertemu dengan atmosfer yang marak dengan pemantik SSB. Ataukah memang di antara keduanya ada “hubungan khusus” ?

Self-serving bias pertama kali dikaji secara mendalam oleh Fritz Heider dalam The Psychology of Interpersonal Relations (1958). Heider menjelaskan bahwa manusia secara alami memiliki kecenderungan untuk mencari penjelasan yang menguntungkan dirinya ketika berhadapan dengan peristiwa tertentu. Konsep ini dikembangkan lebih lanjut oleh Bernard Weiner (1986), yang menghubungkan bias ini dengan teori atribusi, yaitu cara seseorang menjelaskan penyebab suatu kejadian.

Menurut Weiner, bias ini berakar pada upaya melindungi ego dan meningkatkan harga diri. Sebagai contoh, seorang manajer yang berhasil mencapai target perusahaan mungkin berkata, “Ini semua karena kepemimpinan saya yang hebat.” Namun, ketika target tidak tercapai, ia cenderung mengatakan, “Pasar sedang buruk, ini di luar kendali saya.”

Roy F. Baumeister (1998) dalam studinya tentang perilaku sosial menjelaskan bahwa SSB adalah mekanisme adaptif. Ia berfungsi untuk mempertahankan motivasi dengan menjaga citra diri tetap positif, terutama ketika seseorang menghadapi kegagalan atau kritik. Pendekatan ini dianggap penting dalam psikologi evolusioner karena memungkinkan individu mengatasi stres psikologis.

Namun, bias ini juga memiliki sisi negatif. Menurut Shelley Taylor dan Jonathan Brown (1988), kecenderungan ini dapat menyebabkan seseorang gagal belajar dari kesalahan karena lebih fokus pada pembenaran diri. Dalam tim atau organisasi, hal ini dapat memicu konflik antar anggota ketika individu saling menyalahkan.

SSB dapat muncul atau dipantik tak hanya oleh kondisi personalitas seperti NPD saja, tetapi juga dapat hadir bersama berbagai jenis bias lainnya. Confirmation Bias salah satunya, menurut Nickerson (1998), confirmation bias adalah kecenderungan seseorang untuk mencari informasi yang mendukung keyakinan atau pendapat yang sudah dimiliki. Misalnya, seorang politisi yang menghadapi kritik mungkin hanya fokus pada pujian publik untuk menguatkan kepercayaan dirinya.

Lalu ada Hindsight Bias
yang membuat seseorang merasa “sudah tahu dari awal”bbahwa suatu hasil akan terjadi, seperti dijelaskan oleh Fischhoff (1975). Bias ini memperkuat SSB karena seseorang merasa berhak atas pujian ketika sesuatu berjalan baik.

Ada pula Actor-Observer Bias, yang oleh Edward E. Jones dan Richard E. Nisbett (1972) dinisbatkan pada orang yang cenderung menyalahkan faktor eksternal untuk kesalahan pribadi tetapi menyalahkan faktor internal pada kesalahan orang lain. Misal, seorang pengemudi menyalahkan macet saat terlambat, tetapi menilai orang lain terlambat karena tidak disiplin.

Sedangkan Overconfidence Bias menurut Kahneman dan Tversky (1979), adalah bias yang terjadi ketika seseorang terlalu percaya diri pada kemampuan atau pengetahuannya, sehingga sulit mengakui kesalahan. Bias ini sering memperkuat keyakinan bahwa kesuksesan adalah hasil kerja keras pribadi, bukan keberuntungan.

Penelitian klasik oleh Zuckerman (1979) menunjukkan bahwa SSB lebih dominan di kalangan individu dengan self esteem tinggi. Sementara itu, individu dengan self esteem rendah justru lebih cenderung melakukan self-handicapping, yaitu menyalahkan diri secara berlebihan bahkan sebelum kegagalan terjadi.

Contoh nyata SSB dapat ditemukan dalam dunia olahraga. Ketika sebuah tim menang, pelatih sering memuji strategi mereka. Namun, saat kalah, pelatih cenderung menyalahkan wasit atau kondisi lapangan. Di dunia politik, pemimpin kerap mengambil pujian untuk keberhasilan ekonomi tetapi menyalahkan faktor global atas kemerosotan yang mungkin terjadi.

Tentu semua persoalan yang muncul terkait bias dapat dikelola dengan baik jika kita terbuka dan mau menerima saran profesional.

Beberapa pendekatan untuk mengurangi bias ini meliputi upaya seperti Meningkatkan Kesadaran Diri, dimana Baumeister (1998) menekankan pentingnya kesadaran diri dalam mengidentifikasi bias, sehingga seseorang dapat lebih objektif dalam menilai situasi.

Lalu dapat diikuti dengan kemauan dan kemampuan untuk Mengadopsi Perspektif Orang Lain.
Perspektif ini diperkuat oleh penelitian Galinsky dan Moskowitz (2000), yang menunjukkan bahwa empati dan melihat situasi dari sudut pandang orang lain dapat membantu mengurangi bias.

Dan yang paling objektif tentunya adalah Pendekatan Data-Driven, dimana Kahneman (2011) dalam Thinking, Fast and Slow menyarankan bahwa pengambilan keputusan berbasis data dapat mengurangi pengaruh bias kognitif dan emosional.

Salah satu pemimpin transformatif besar yang menjadi legenda karena keberhasilannya merevolusi PT Kereta Api Indonesia, dan mewariskan legacy manajemen strategik sampai hari ini, adalah Ignasius Jonan. Ignasius Jonan lahir pada 21 Juni 1963 di Singapura. Ia menyelesaikan pendidikan sarjana di Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga, Surabaya, sebelum melanjutkan studi Master of Public Administration di Harvard University, Amerika Serikat. Sebelum menjadi Direktur Utama PT Kereta Api Indonesia (PT KAI) pada 2009, Jonan memiliki latar belakang sebagai bankir dengan pengalaman bertahun-tahun di Citibank. Kariernya mencakup berbagai posisi strategis, termasuk Menteri Perhubungan dan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral dalam kabinet Presiden Joko Widodo.

Saat Ignasius Jonan ditunjuk sebagai Direktur Utama PT KAI, kondisi perusahaan sedang terpuruk. Pelayanan yang buruk, kerugian operasional, serta citra perusahaan yang negatif menjadi tantangan utama. Dalam waktu enam tahun, Jonan berhasil mengubah PT KAI menjadi perusahaan yang efisien, berorientasi pelanggan, dan menguntungkan. Transformasi ini bahkan diakui secara internasional, menjadikan PT KAI sebagai contoh keberhasilan dalam pengelolaan BUMN.

Seorang Jonan yang kini diundang ke sana kemari untuk berbagi resep transformasi yang berkelanjutan, perubahan perilaku, dan tata kelola perusahaan dan sumber daya manusianya secara berkeadilan dan berkesinambungan, adalah seorang ahli yang punya karya nyata berupa sistem manajemen perusahaan pengelola moda transportasi massal terbesar di Indonesia, yang berbasis pada merit system, dan penegakan aturan yang konsisten, serta penerapan teknologi yang tepat dalam meningkatkan optimasi pelayanan dan kinerja perusahaan.

Dan dalam berbagai kesempatan sharingbdi berbagai event yang diselenggarakan, baik oleh perguruan tinggi atau entitas bisnis dan institusi birokrasi pemerintah, Jonan tetap konsisten dengan sikapnya yang selalu mengedepankan achievement tim, dan tidak mengglorifikasi perannya secara pribadi di setiap inovasi di Kereta Api. Meski sesungguhnya masyarakat seluruh Indonesia tahu persis apa peran dan karya Jonan di kereta api Indonesia. Jonan tak pernah mengambil kredit terkait kesuksesan mereformasi kereta api sebagai prestasinya pribadi, melainkan ia selalu menekankan bahwa itu adalah hasil kerja bersama yang dilandasi oleh rasa cinta dan kehendak untuk bekerja sepenuh makna, atau meaningful job.

Jika kita boleh melakukan analisis strategi manajemen sederhana terkait keberhasilan Jonan melakukan transformasi di PT KAI, maka ada beberapa poin penting yang dapat kita elaborasi, di antaranya adalah,

Pendekatan Transformasional Leadership

Jonan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dengan fokus pada visi besar dan penggerakan perubahan budaya organisasi. Menurut teori Burns (1978) dan Bass (1985), pemimpin transformasional menginspirasi bawahannya melalui motivasi dan visi yang jelas. Jonan menanamkan budaya keselamatan dan pelayanan di seluruh lapisan PT KAI. Ia sering turun langsung ke lapangan, berbicara dengan staf operasional, dan memperlihatkan komitmennya terhadap perubahan.

Perbaikan Infrastruktur dan Teknologi

Jonan mengalokasikan anggaran untuk perbaikan stasiun, penambahan armada kereta, serta modernisasi sistem tiket menjadi digital. Strategi ini sejalan dengan teori Resource-Based View (RBV) dari Barney (1991) yang menekankan pentingnya optimalisasi aset internal untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Modernisasi teknologi memudahkan operasional dan meningkatkan kenyamanan pelanggan.

Strategi Berbasis Pelanggan (Customer-Oriented Management)
Dengan pendekatan ini, Jonan menempatkan pelanggan sebagai pusat pengambilan keputusan. Ia memperkenalkan sistem tiket elektronik untuk mencegah kebocoran pendapatan dan meningkatkan pengalaman pengguna. Teori Kano (1984) tentang kepuasan pelanggan menunjukkan bahwa inovasi pada fitur dasar (misalnya ketepatan waktu dan kebersihan) adalah kunci untuk membangun loyalitas pelanggan.

Penegakan Disiplin dan Etos Kerja

Salah satu langkah drastis Jonan adalah penegakan aturan ketat di internal PT KAI, seperti pelarangan merokok di kereta dan stasiun serta pemberhentian pegawai yang tidak produktif. Hal ini mengacu pada teori McGregor’s; Theory X and Y, di mana Jonan menggunakan pendekatan Theory Y dengan kepercayaan bahwa mayoritas karyawan dapat termotivasi jika diberi tanggung jawab dan tujuan yang jelas.

Kolaborasi dengan Pemangku Kepentingan

Jonan bekerja sama dengan pemerintah daerah dan pusat untuk memperbaiki jalur kereta api dan menyelesaikan masalah lahan. Strateginya mengacu pada Stakeholder Theory dari Freeman (1984), yang menekankan pentingnya memperhatikan kepentingan semua pihak yang terlibat dalam operasional perusahaan.

Keberhasilan seorang Ignasius Jonan tentulah bukan sekedar pepesan kosong yang dibalut dengan pencitraan melalui media sehingga menjadi rupawan dan menarik perhatian, bukti keberhasilan transformasi di PT Kereta Api Indonesia itu sekurangnya dapat dipelajari secara objektif melalui beberapa indikator tertentu.

Ada 3 indikator utama yang dapat menjadi tolok ukur objektif; operasional, keuangan, dan sosial. Di mana dari indikator operasional dapat dilihat data seperti peningkatan jumlah penumpang dari 140 juta pada 2009 menjadi lebih dari 280 juta pada 2014. Ketepatan waktu mencapai lebih dari 95%, menjadikan PT KAI salah satu operator kereta api paling handal di Asia Tenggara. Serta terjadinya penurunan angka kecelakaan yang signifikan, yang tentu saja terkait dengan reformasi menyeluruh dalam hal budaya dan etos kerja, peningkatan kualitas sarana dan prasarana, serta reorientasi perusahaan yang berbasis pada pelayanan dengan penekanan pada aspek keselamatan, keamanan, dan kenyamanan.

Sementara dari indikator keuangan, terdapat fakta bahwa perusahaan yang semula merugi berhasil mencatatkan keuntungan signifikan setiap tahun, yang disertai efisiensi operasional dengan pengurangan pemborosan dan optimalisasi aset.

Sementara sebagai sebuah state owned company yang tugas pokoknya adalah pelayanan publik di sektor transportasi, indikator sosial dari keberhasilan proses transformasi yang dapat diamati antara lain adalah adanya apresiasi dari masyarakat terhadap KAI sebagai moda transportasi yang aman, nyaman, dan terjangkau. Perubahan budaya perusahaan dengan penekanan pada orientasi pelanggan atau customer oriented sebagaimana yang kerap ditekankan oleh Pak Jonan di berbagai kesempatan, ternyata terbukti dapat meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan.

Salah satu tonggak keberhasilan proses reformasi sistem layanan publik di bidang transportasi massal berbasis rel yang diinisiasi oleh Jonan adalah keberhasilan menata sisten transportasi urban yang dikenal sebagai commuter line.

PT Kereta Commuter Indonesia (KCI), anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia (KAI), yang dikembangkan mulai era Jonan, telah melakukan transformasi signifikan pada layanan KRL Commuter Line di wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi (Jabodetabek). Transformasi ini mencakup implementasi sistem gate elektronik dengan metoda pembayaran digital, peningkatan frekuensi layanan, peremajaan sarana, dan peningkatan jumlah penumpang yang diangkut.

Tercatat dari data resmi yang bersumber dari Badan Pusat Statistik, pada tahun 2024 jumlah penumpang KRL di Jabodetabek mencapai 26,848 juta pada Januari dan 27,608 juta pada September. Peningkatan ini mencerminkan kepercayaan masyarakat terhadap layanan KRL yang semakin baik. Tentu peningkatan jumlah penumpang tersebut secara teori dapat disebabkan oleh banyak faktor yang bersifat akumulatif. Termasuk kesadaran untuk berperilaku sebagai konsumen cerdas yang peduli pada lingkungan, efisiensi sumber daya ekonomi dan waktu, serta kenyamanan dan keselamatan, yang pada gilirannya dapat tercetus pada saat jasa layanan transportasi urban telah dianggap mampu mengakomodir kebutuhan-kebutuhan itu.

Jadi peningkatan jumlah dan loyalitas penumpang secara terbalik dapat dimaknai sebagai indikator keberhasilan peningkatan kualitas pelayanan bukan?

Dengan catatan, tentu saja diperlukan perbaikan dan peningkatan kualitas sarana dan prasarana secara berkesinambungan. Mengingat saat ini sebenarnya operasional KCI belum ditunjang oleh sarana operasi yang memadai dan sesuai dengan kebutuhan riil di lapangan yang terus tereskalasi seiring dengan semakin baiknya konsep transportasi intermoda yang terintegrasi dan adanya peningkatan prasarana seperti stasiun, halte, hub, ataupun interchain antar moda yang semakin memudahkan pelanggan untuk merencanakan perjalanan.

Saat ini KAI Commuter atau KCI mengoperasikan KRL dengan tiga jenis formasi (stamformasi) untuk mengoptimalkan kapasitas angkut yang terdiri dari rangkaian 8 Kereta (SF 8) 20 rangkaian, rangkaian 10 Kereta (SF 10) 47 rangkaian, dan rangkaian 12 Kereta (SF 12) sebanyak 43 rangkaian. Total terdapat 110 rangkaian KRL yang beroperasi setiap hari, dengan tambahan tiga rangkaian sebagai cadangan.

Meski harus diakui bahwa sampai saat ini armada KRL Commuter Line Jabodetabek sebagian besar merupakan unit bekas dari Jepang, dengan beberapa unit diproduksi oleh PT INKA. Beberapa model yang digunakan antara lain adalah; KRL Seri 205, bekas operasional East Japan Railway Company (JR East) di Jalur Saikyo dan Jalur Yokohama. Lalu ada KRL Seri 203 yang sebelumnya digunakan di Jalur Joban oleh JR East. Juga ada KRL Seri 6000 dan 7000, bekas Tokyo Metro yang sebelumnya beroperasi di Jalur Chiyoda dan Jalur Hibiya. Dan KRL Rheostatik yang diproduksi oleh PT INKA pada tahun 1980-an dan 1990-an, serta merupakan armada KRL pertama yang diproduksi di dalam negeri.

Sebenarnya industri kereta nasional dengan dukungan industri nasional strategis seperti PT LEN dapat menjadi andalan dalam proses penyediaan sarana dan prasarana perkeretaapian di Indonesia, hanya memang perlu waktu agar tercipta tingkat maturasi industri yang sehat dan dapat berkesinambungan. Saat ini beberapa hasil kolaborasi dan inovasi perusahaan nasional yang berfokus di sarana dan sistem perkeretaapian dapat dilihat di sarana yang digunakan sebagai bagian dari layanan KA Bandara dan juga moda urban LRT.

Layanan kereta bandara di Indonesia, seperti Kereta Bandara Soekarno-Hatta dan Kereta Bandara Kualanamu, menggunakan Kereta Rel Diesel Elektrik (KRDE) dan Kereta Rel Listrik (KRL) yang diproduksi oleh PT INKA. Salah satu model yang digunakan adalah KRL seri EA203, yang dikenal sebagai KRL Airport Railink Services (ARS) Bandara Soekarno-Hatta yang kini dioperasikan oleh KCI. Kereta ini merupakan hasil kerja sama antara PT INKA dan Bombardier, dirancang khusus untuk layanan ekspres dari Stasiun Manggarai di Jakarta menuju Bandara Internasional Soekarno-Hatta di Tangerang, Banten.

Sementara itu layanan terpadu yang menjadi nadi penghubung kawasan penyangga sub urban dan episentrum kota yang juga terintegrasi dengan berbagai moda lain seperti kereta cepat KCIC dan busway serta MRT dan commuter line adalah LRT. Dimana LRT Jabodebek telah dilengkapi dengan teknologi Grade of Automation level 3 (GoA 3). Teknologi yang memungkinkan pengoperasian kereta secara otomatis tanpa masinis, dengan pengawasan dari pusat kendali operasi. Bahkan kini penerapan sistem IT di LRT tak hanya terbatas pada sistem operasi, melainkan juga pada sistem informasi penumpang yang memungkinkan kita merencanakan akan naik di gerbong yang mana, atau menunggu kereta di jadwal berikutnya.

Spesifikasi teknis LRT Jabodebek sendiri kurang lebih adalah sebagai berikut, kecepatan operasionalnya mampu mencapai hingga 80 km/jam, dengan formasi rangkaian yang terdiri dari 6 kereta dan mampu menampung 740 penumpang dalam kondisi normal dan hingga 1.480 penumpang dalam kondisi padat.

Dimensi kereta LRT buatan INKA Madiun ini adalah; panjang 17.100 mm, lebar 2.650 mm, dan tinggi 2.991 mm, (atap) / 3.685 mm (dengan AC). Rangkaian LRT digerakkan oleh sistem propulsi yang menggunakan 16 motor dengan daya masing-masing 100 kW, dengan sumber daya listrik menggunakan Listrik Aliran Bawah (LAB) atau third rail dengan tegangan 750 V DC.

Penangkap arusnya dilengkapi dengan contact shoe Wabtec Faiveley. Sementara bogie kereta LRT bertipe MB-718 untuk kereta bermotor. Dilengkapi dengan pendingin udara (AC), kursi ergonomis, dan aksesibilitas untuk penyandang disabilitas.

LRT Jabodebek dioperasikan dengan menggunakan sistem Communication-Based Train Control (CBTC) berlevel GoA 3. CBTC adalah teknologi persinyalan modern yang memungkinkan komunikasi data dua arah secara kontinu antara kereta dan perangkat di sepanjang rel, memastikan posisi kereta dapat ditentukan dengan akurat dan menjaga jarak aman antar kereta.

Dalam hal keselamatan, sistem ini dilengkapi dengan Automatic Train Protection (ATP) yang melindungi kereta dari kecepatan berlebih dan memastikan pengereman yang andal. Selain itu, terdapat Interlocking & Zone Controller yang menjamin tidak adanya kesalahan dalam pembentukan rute serta mendistribusikan otorisasi kontrol operasi LRT.

Pengoperasian kereta dilakukan secara otomatis sesuai jadwal yang telah diunggah ke sistem persinyalan di Operation Control Center (OCC). Operator di OCC memantau jalannya LRT dan hanya akan mengintervensi jika ditemukan ketidaksesuaian, seperti keterlambatan atau gangguan suplai daya.

Dengan implementasi teknologi GoA 3 dan sistem CBTC, LRT Jabodebek diharapkan dapat mengurangi potensi kecelakaan akibat kesalahan manusia, meningkatkan akurasi jadwal, dan mengoptimalkan perjalanan, sehingga memberikan layanan transportasi yang efisien dan handal bagi masyarakat, khususnya di wilayah Jabodebek.

Tentu berbagai keberhasilan transformatif itu bukan semata jasa seorang Jonan saja. Bahkan Pak Jonan selalu memberikan kredit khusus, bahwa setiap keberhasilan transformasi di KAI adalah hasil kerja kolektif dari setiap elemen dan komponen di dalamnya. Tetapi yang perlu dicatat, dan menurut saya hebat, adalah fakta bahwa pasca beliau tak lagi menjabat di KAI, legacy berupa visi perusahaan tetap dapat dilanjutkan secara berkesinambungan.

Artinya visi yang dicanangkan tampaknya berhasil menjadi mimpi kolektif segenap pemangku kepentingan dan kebijakan di kereta api. Visi yang mampu merangkul dan mengakomodir berbagai imajinas dan energi kebaikan dari segenap elemen yang bernaung di bawah suatu payung korporasi yang sama. Bayangkan jika mimpi kolektif ini dapat dipantik di sebuah bangsa. Dimana bangsa tersebut akan membumikan mimpi visioner mereka sebagai misi yang menjiwai setiap aktivitas kerja-kerja nyata. Bukankah akan tercipta pula sinergi kolektif kolegial yang bersifat nasional bukan? Alih-alih tertular fenomena self serving bias atau SSB sebagaimana telah kita bahas di atas, segenap komponen dan elemen bangsa akan saling tertaut empati dan berusaha keras untuk memberikan kontribusi terbaik untuk negeri melalui mekanisme kolaborasi yang dapat menghimpun segenap potensi dan kompetensi dalam sebuah orkestrasi sinergi yang harmoni. 🙏🏾🩵🇲🇨